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【管理咨询】企业战略如何实施?

时间:2016-10-27

本人从事多年企业战略咨询工作,为不少大中型企业进行过战略及其相关项目的咨询工作。在此期间,客户经常会问我们——企业战略如何实施才能够达到战略规划的目标?企业应该如何对于战略进行管控?我认为要解决企业战略如何实施的问题?主要考虑三个方面的内容:

一、企业战略实施的依据

企业战略实施的依据应当是企业的发展战略本身及由此决定的企业管控模式。

企业发展战略不同会决定企业不同的经营管控模式。

企业实行专业化的发展战略时,总部应当充分发挥总部管理职能,采取操作型或者战略型的管控模式,总部通过严格的总部职能体系控制分子公司或者下属单位的运营。如华北制药、远大空调、百度、万科等走专业化路线的企业,大多采取操作型或者战略型的管控模式。那么由此管控模式产生的战略实施体系应该叫做“总部主导的战略实施体系”。

企业实行多元化的发展战略时,总部面对不同的行业,对于分子公司的管控应当采取财务型或者战略型管控模式,总部通过对于分子公司设定战略发展目标,对于分子公司战略实施情况进行管控,而企业经营权下放,使分子公司能够独立运营。如GE、和记黄浦、复星集团、华润集团等走多元化路线的企业,大多采取财务型或者战略型的管控模式。那么由此管控模式产生的战略实施体系应该叫做“分子公司主导、总部监控的战略实施体系”

当然,上述三种类型的管控模式(操作型、战略型、财务型)在实际企业运营过程中会有所交叉,企业或者兼具多种管控模式的特点,企业可以依据自身的实际情况,通过改进战略实施体系,最终设计出适合自身的企业战略实施体系。

二、企业战略实施体系

企业战略实施体系的建立总体的过程阶段是一致的,大致经过以下三个步骤:

步骤一:将总体战略目标分解为每年的战略实施计划。

比如我们为一家制药集团设定了五年的战略发展规划,五年之后企业要成为“在整条抗生素产业链中具有领导地位的制药集团”,五年的战略实施重点分别为“企业变革年、企业融资年、产品链上延年、产业链下探年、竞争优势优化年”。

确定企业总体战略目标,并且以总体战略为主导,确定每年的战略实施重点。

步骤二:依据每年的战略实施计划重点确定当年的重要指标。

我们从财务、客户、流程、创新等四个方面对于企业指标进行分析。通过对于以下四个方面指标的侧重分解,建立企业战略实施体系。

(一) 财务

1.1、财务效益状况指标

1.1.1净资产收益率=净利润/净资产

1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产

1.1.3销售(营业)利润率=销售利润/销售净收入

1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额(成本费用= 销售成本+销售费用+管理费用+财务费用)

1.2、衡量资产运营状态指标

1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产

1.2.2流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数

1.3、衡量偿还债务的指标

1.3.1资产负债率=总负债/总资产

1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值

1.3.3速动比率=速动资产/流动负债

1.4、衡量发展能力的指标

1.4.1销售(营业)增长率=本年度销售额/上年度销售额

1.4.2人均销售增长率=(本年度销售额/本年度员工数)/(上年度销售额/上年度员工数)

1.4.3人均利润增长率=(本年度利润/本年度员工数)/(上年度利润/上年度员工数)

1.5、常用其他财务指标

1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率

1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产

1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利

1.5.4总资产贡献率=(利润+税金+利息)/平均资产总额*12/累计月数

企业处于不同的生命周期,财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位,由于所处的阶段不同,财务指标也存在很大的差异性。比如成长期、维持期、收获期的企业各个侧重点也有不同。

1. 成长期企业由于开发新产品、增添销售网络、扩大生产能力等因素,财务指标侧重于收入增长率、目标市场增长率、顾客群体增长率、地区销售增长率等方面。

2. 处于维持期企业,一般采取与获利能力相关的财务指标。例如经常收入和毛利、资本回报率、投资回报率、现金流最大化等。

3. 处于收获期的企业,其财务目标是注重现金流动。一般采取:投资回报率、经营收入、经济附加价值等。

(二) 客户

企业对于客户方面设定的指标,一般有:市场份额、客户维持率、客户开发率、顾客满意度、从客户处获得的利润率等。

2.1. 市场占有率(市场份额)

2.2. 客户维持率( 旧顾客续约率)

2.3. 新客户开发率(新顾客成长率)

2.4. 顾客满意度

2.5. 顾客获利率

(三) 企业内部流程

客户内部流程指标,包括创新、营运、售后服务流程三个部分的指标。

3.1创新流程包括:上市时间、产品初次设计即完全符合规格的比例、产品初次设计至量产的变更设计次数、收支平衡时间等

3.2营运流程指标包括:

3.2.1制造业:良品率、废料率、废品率、重作率、退货率等

3.2.2服务业:让顾客久候、提供错误资讯/造成顾客的损失、拒绝或耽搁顾客使用服务、不能满足顾客的要求或完成交易、不尊重顾客、沟通不良等

3.3售后服务流程指标包括:一次成功率、流程效率等

(四) 创新

主要包括员工创新能力及创新机制培养的问题,如员工建议的平均次数、建议被采纳的次数、重要流程的实际改进速率

步骤三:以职能部门和分子公司为单位设定其战略实施指标,并且签订绩效合同。

两种战略实施体系的建立步骤是一致的,只是在具体操作的过程中,战略实施体系建立的重点有所不同:

“总部主导的战略实施体系”中总部通过强大的总部职能,考核的重点是总部职能部门指标的完成情况。

“分子公司主导、总部监控的战略实施体系”中分子公司是企业战略目标完成的主体,因此考核的重点是分子公司指标的完成情况。

三、企业战略监控体系

在此需要明确几个重点问题:

(一)战略的领导人员

战略的领导,在任何企业中,公司的战略都是由最高领导来管理的。高层管理者的充分参与与上下沟通,是战略实施体系能否成功的关键保证。公司领导的责任主要有:

1、把握战略方向,确保各个层面沿着既定的战略方向前进

2、主持关键绩效衡量的指标体系,包括重大项目的推进指标

3、上下的信息传递,确保人人皆知

4、政策支持和过程控制

(二)战略部的定位

战略部在整个战略实施过程中担负着组织、设定、监控、反馈、沟通的作用。战略部在战略目标的设定、战略实施体系的建立、以及最终的推动战略实施等三阶段中,发挥着主题的作用。

(三)战略监控的组织构成

整个战略实施体系的建立都需要整个集团,所有部门的参与。其中战略部领头,人力资源部、财务部起到重要支持作用。战略部也是通过人力资源部、财务部等其他部门实现战略实施的各项重要职能的。