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【管理咨询】医药企业如何提升战略管理能力?

时间:2016-10-28

随着我国医药体制改革的进一步深入,国内医药企业受到外部行业影响愈发强烈。由于医药产业天然的行业特性,产业政策环境的细微变化就会对于医药企业的经营产生较大的影响。面对当前国内不断调整的政策形势,如何选择正确的发展方向和资源投入重点,即如何制定切实可行的战略规划,对于医药企业来讲尤为重要。

  然而,我们通过对国内近50家医药企业的调研却发现,近70%的医药企业特别是中小型企业,没有投入足够的力量去制定企业的发展战略,缺乏科学的战略管理流程或在战略制定与实施过程中存在诸多问题。这就导致很多医药企业缺乏明确的、切合可行的发展目标,对未来的发展缺乏明晰的规划,从而导致很多企业寿命短、竞争力差,无法实现持续发展。因此,如何突破战略管理瓶颈是目前医药企业最亟待解决的问题。

  一、 战略管理体系

(一) 什么是战略
    战略是企业在竞争过程中就发展方向、经营目标、业务范围、资源配制等全局性、长远性的重大问题所做的总体谋划和决策。企业战略规划一般包括愿景(希望公司成为什么样?)、战略目标(未来几年公司能够成为什么样?)、业务战略(为了实现目标,公司的业务应如何发展?未来几年各业务如何发展?)和职能战略(战略支撑体系)(为了实现业务目标,各职能部门应如何配合?)等。如下图一所示:


图一 公司战略体系

企业战略管理分析-北京CMRC

(二) 如何进行战略管理
    战略管理则是企业战略的分析、制定、实施、评估和调整过程,它是随企业内外部环境的变化而不断调整的动态过程。

1 战略分析
    战略分析是对企业的内外部环境进行充分的调研和分析,了解企业所处的竞争环境,输理企业现有的资源和能力,了解与企业有关的利益和相关者的利益期望,为制定切合企业实际的战略做准备。战略管理的基础性工作,也是最重要的工作之一,战略分析工作的好坏直接影响制定战略的有效性。战略分析主要包括:宏观环境分析;市场分析;行业分析;竞争分析;渠道分析;原材料供应分析;技术分析;财务分析;企业资源与能力分析等。在分析过程中,应根据需要运用不同的分析方法与分析模型,常用的战略分析工具有PEST分析、SWOT分析、价值链分析、波士顿矩阵等。

2 战略制定
    根据战略分析的结果,可以确定企业的愿景、战略目标等。一般在制定过程中,会形成多个可供选择的方案。然后针对不同的方案,通过内部评议、外部专家或机构论证、上级管理部门审批等方式进行选择。

3 战略实施
    战略实施就是将企业战略转化为企业行动。主要工作包括将战略目标分解成年度目标,将公司目标分解成部门目标和员工个人目标,调整与战略相配套的组织结构,优化管理流程,完善配套制度,培育企业文化等。

4 战略评估
    战略评估就是通过评估企业的经营业绩,审视战略的科学性和有效性。一般企业会在年终对战略措施实施情况和战略目标的实现情况进行评估和考核,确认企业的实际经营状况是否与制定战略规划相符合。

5 战略调整
   根据战略评估机构和企业内外部环境的发展变化,即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会,及时对所制定的战略进行调整,以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。

    总之,战略管理是一个将企业资源和能力整合利用的系统工程,各个环节紧密相扣,是企业经营管理的核心所在。

二、 我国医药企业的战略管理现状

 

由于我国大部分医药企业尚未建立起规范的战略管理机制,企业发展存在机会主义,重视短期效益,“重形式轻效果”,“重财务指标轻非财务指标”(成长指标);很多医药企业把战略直接等同于目标和口号,对于如果实现缺少科学的布局;还有很多医药企业,制定战略目标全凭“拍脑子”,缺少对内外部环境的分析与科学测算。总之,我国医药企业在战略管理方面存在很多典型的问题。

(一) 缺乏明确的发展战略
    目前,我国大型医药企业已经开始重视战略管理,许多国内医药巨头不但成立专门的战略管理部门密切关注行业发展状况和竞争态势,研究和制定与企业相匹配的发展战略,而且还聘请国内外知名的战略咨询公司为帮助企业进行战略规划。
    而一些中小规模企业,包括国内医药巨头的部分下属子公司,则由于缺乏对战略管理的重要性的认识,而没有组织专门人员对企业发展进行有效规划。有些企业的发展战略仅停留在管理层的脑子里,没有形成明确的、系统的规划体系,从而使企业发展战略不能转化为员工行动,管理层的战略思想无法得到贯彻执行。

(二) 缺乏科学的制定流程
    战略规划的制订是一个跨部门、跨职能的合作成果,而且是在对市场进行充分了解、分析、论证和预测的基础上才能完成的。通常应当由公司领导、战略管理部门以及主要职能部门共同协作。
    在我们调查的医药企业中,近四分之一没有专门的战略管理部门和人才队伍,战略规划工作常常是临时指派给某个管理部门中的某个人去做,有的让总经理办公室去完成,有的让行政部门去完成,有的让市场部去完成,更有甚的让总经理秘书一人完成。这种情况下,由于承担任务的部门(或个人)工作的非专业性,很难获得真正有价值的行业和市场信息,缺乏对企业自身资源和能力的客观认识和评价,只能根据领导的意图和公司的历史资料进行拼凑,最终形成一份带有浓厚主观色彩的、无任何价值的企业战略报告。这样的企业战略严重脱离企业实际,根本无法执行。

(三) 目标不切实际,流于形式
    制定企业中长期发展目标是战略管理的一项重要内容,其目的是为了将抽象的企业愿景更加具体化,同时也使企业各个发展阶段的任务更加明确。但很多企业曲解了制定目标的意义,将其变为突出自己企业实力的工具和宣传口号。譬如有的医药企业本年的销售规模为10亿,却把3年后的销售规模定为100亿元,这样的目标确实鼓舞人心,但企业很难实现,连自己的员工都不相信能实现,使得战略目标成为了一个摆设,失去了制定目标的意义。类似“进入全国50强、打造某领域的第一品牌,5年后企业收入翻两番”等等,在一些企业资料或战略规划中随处可见。
    企业定出这样的宏伟战略目标,精神固然可佳,但对企业的经营而言百害而无一利,企业显然没有根据市场环境变化和自身的核心能力进行客观分析和论证,战略目标与企业的实际能力不相匹配,最终只能以失败告终。当然,也有个别企业,制定战略目标只是为了应付上级主管部门的要求,在制定目标时好大喜功,等完成后便束之高阁,战略与执行完全是两码事。
    当这种不切实际、流于形式的目标与企业发展相脱节时,无法将企业目标分解渗透到员工的日常工作中去,但员工无法获得努力工作带来的成就感时,“反正怎么干目标都不会实现”,员工的积极性将会受到挫伤。

(四) 缺乏对企业核心竞争力的培育
    一个完整的战略目标体系既要包括财务目标,也要包括非财务目标,非财务目标包括客户、内部管理、员工学习和发展等。从某种意义上说,非财务目标更重要,它是提升企业核心能力的基础,也是实现企业财务目标的有力保障。
    目前,国内很多医药企业在进行战略规划时,只重视财务目标,而忽视非财务目标,只关注短线效益,而忽视长线投资。在很多情况下,企业只拿销售额和效益说话,而不考虑企业竞争力和发展潜力。在这种情况下,由于企业的资源和能力有限,为了实现财务目标,企业只能不断地透支发展或采取盲目扩张式的发展,忽视企业素质能力的培养和发展的可持续性,从而使得企业的核心竞争力不断下降。

(五) 战略趋同现象严重
    在产品日益同质化的今天,战略趋同现象已成为各行业普遍存在的现象,当然医药行业也不例外,“国际化战略、低成本战略、技术创新战略”等在各企业的战略规划中随处可见。产生战略同质化的原因在于,企业领导层的“从众”心态以及成功模式被广泛学习和标杆管理的滥用。
    譬如,有的企业看到竞争对手实施某一项发展战略时,马上就推出同样的发展战略,生怕被别人拉在后面,殊不知不同的企业有不同的发展环境和发展能力,当所有企业的战略都一致时,必然会产生发展撞车,从而丧失差异化使行业竞争激化,削低行业平均利润率,引起竞争恶化,利润锐减。

(六) 战略执行不到位
    再好的战略规划,如果没有有效的实施,也是一纸空文。而战略实施配套系统是确保战略实施完成的保障,在战略形成后,应当及时进行战略宣传以赢得员工的认同,并在工作计划系统、组织结构、人力资源和企业文化等方面进行适应性调整,以满足战略实施的需要。
    而大多数医药企业缺乏战略实施配套系统的保障,从而造成战略执行力差,效果不理想。在我们调查的企业中,有些企业战略目标制定的非常好,企业上下也都认可,但制定后就被放在一边,各部门(子公司)还是保持原样,各干各的工作,而没有根据战略要求,进行相应的调整,也没有根据需求将战略目标分解到各个部门,有的分解也只是分解到销售和贸易部门,没有给其他职能部门(人力资源等)提出要求。很难想象在人员保障、薪酬激励、考核等不到位的情况下,战略目标能够实现。

同时,由于企业缺乏科学的战略制定流程,战略目标与企业实际严重脱节时,即使具备完善的配套系统,战略执行也很难达到预期效果。

三、 突破之道

(一) 要从观念上要重视
    国内医药企业不能有效实施战略管理的主要原因在于缺乏战略管理观念,管理层一直没有足够重视该项工作。要想突破战略管理瓶颈,管理层首先要从观念上足够重视,并将战略管理工作提高到生产、销售等日常经营管理工作之上,把战略管理作为企业经营的最核心内容之一。要彻底走出“战略可有可无”、“中小企业不需要战略”、“战略是领导的事,领导心里有数就行”等误区,杜绝形式主义。要将企业发展战略文本化、明确化,要让企业上下都明晰企业战略规划,从而使员工的日常工作与企业战略密切结合起来。

(二) 健全组织体系
    战略管理与企业日常工作密切相关,必须由专门的部门和人员负责才能做好该项工作,如果仅其他部门人员临时负责或分担工作,将很难制定行之有效的战略规划方案。从组织设计上来讲,目前主要有三种类型的战略管理模式:
    董事会主导型:董事会下设战略管理委员会,一般由公司董事和外聘专家组成。战略管理委员会负责制定公司整体发展战略,总经理及各职能部门(子公司)负责战略的执行。如下图2所示:

2 董事会主导型战略管理模式

总经理(CEO)主导型:公司一般设有专门的战略管理部门(比如战略管理部、企业发展部等),专门负责公司战略的制定、评估与修整,在日常工作中完成行业相关信息的收集与分析,为企业领导层的日常战略决策提供信息支持。在制定企业战略过程中,一般由战略管理部门牵头,在总经理领导下,会同其他相关部门共同制定,但通常须经董事会批准。如下图3所示:

3 总经理主导型战略管理模式
企业战略管理分析-北京CMRC中研世纪

混合型:董事会设有专门的战略委员会,负责公司中长期目标的制定及一些重大的战略决策,具体的分年度目标和战略措施等由公司的战略管理部门负责制定。如下图4所示:

4 混合型战略管理模式
企业战略管理分析-北京中研世纪


(三) 完善相应的制度与流程
    医药企业应该通过规范管理流程、完善管理制度,来保障战略管理工作的顺利实施。医药企业一般综合性较强,设置部门较多,要根据业务特点,描述相应的业务流程和管理流程,将流程文本化,确定各环节的负责人员和相应的权责,同时,还应制定与流程相配套的制度体系。
    在具体工作中,根据公司的业务的发展和环境的变化,应及时进行相应的流程改造和优化,从而不断提升企业运营效率,降低经营风险。

(四) 聘请外部机构,实现专业化
    战略管理工作尤其是战略制定环节涉及企业外部环境的方方面面,专业性较强,而且需要参与人员具有较强的市场敏锐度和分辨能力。企业内部人员长期从事本行业的工作,一般对行业比较熟悉,但有时会存在知识结构不足、理性判断不足的问题,因为很多情况下,内部人员对问题的判断是建立在经验的基础上,而不是利用客观数据科学分析出来的,带有较强的主观色彩,不能很好的与企业实际结合起来。
    目前,很多企业会聘请外部机构(专业研究机构、咨询公司等)来辅助公司完成战略的制定,也有些公司会将战略规划以项目的形式外包出去。石药、天师、哈药集团、北京医药集团等都投入巨额费用采购外部咨询服务。通过与外部机构的合作,一方面可以提高战略管理的质量,另一方面也可以学习一些先进的管理经验和分析方法。